據(jù)不完全統(tǒng)計，僅這三大家旗下，就有宗申/賽科龍/力之星、力帆/轟轟烈、隆鑫/勁隆等7個摩托車品牌，包含宗申動力、力帆股份和隆鑫通用3個上市公司，橫跨摩托車、汽車、電動車、房地產(chǎn)、通機、農(nóng)機、采礦、保險、融資租賃等若干產(chǎn)業(yè)，力帆和隆鑫年營業(yè)收入超過3百億元，是2015年中國企業(yè)五百強，而宗申的年營業(yè)收入也超過2百億元。這樣輝煌的成就，是其他摩托車企業(yè)無法企及的。

是摩托車讓三大家掘到了第一桶金。1992年創(chuàng)立以后，三個企業(yè)都掌握到了時機，他們秉承重慶人的江湖習(xí)性，大開大闔，逐利而居。憑借快速靈活的打法和高性價比的產(chǎn)品，迅速占領(lǐng)了摩托車早期市場，其崛起速度遠遠快于豪爵或本田。而在完成原始積累后，他們迅速的尋找投資機會，實現(xiàn)多元化發(fā)展，并最終進化成龐大的集團公司。

但近年來，三大家的摩托車業(yè)務(wù)都表現(xiàn)乏力，原因歸結(jié)如下：

首先是來自市場結(jié)構(gòu)的深度調(diào)整。以前的市場結(jié)構(gòu)是紡錘型，兩頭小中間大，用戶看重性價比；而現(xiàn)在的市場結(jié)構(gòu)是漏斗型，兩頭大中間小，用戶要么看價格，要么看品牌和排量。重慶三大家做低價車干不過無錫的組裝車，做規(guī)?；耐樊a(chǎn)品干不過豪爵本田，做差異化的大排產(chǎn)品又干不過錢江春風(fēng)，定位漸趨尷尬。

其次是多元化的副作用。多元化不僅讓企業(yè)的資金分散，也讓領(lǐng)導(dǎo)者的注意力分散。重慶三大家轉(zhuǎn)型中大排不順利，車型習(xí)慣性難產(chǎn)，一個原因就是精力被轉(zhuǎn)移了。研發(fā)中大排是一件痛苦的事情，需要組織一切力量進行攻關(guān)，遇到困難不惜代價也要硬上。這種決策和調(diào)動能力，職業(yè)經(jīng)理人是無法具備的，只有老板才行。本田能夠成長到今天，本田宗一郎幾十年如一日地泡在研究院功不可沒。

產(chǎn)業(yè)那么多，不干總行了吧。但對他們來說，摩托車仍是要繼續(xù)到底的。

拋除掉領(lǐng)導(dǎo)人的情懷，摩托車的出口還是他們的重要利潤來源，同時每年還要賣近百萬臺發(fā)動機和通機。這些都需要在國內(nèi)市場的長期檢驗，也離不開摩托車內(nèi)銷的協(xié)同作戰(zhàn)。另外在國內(nèi)投資機會日漸稀缺的背景下，留在熟悉的摩托車行業(yè)也是一個保險的選擇。

跳出摩托車這個小圈子，三大家真正的隱患，是過度的多元化。

在管理學(xué)家眼中，多元化并不是一個褒義詞，好的時候會讓你飛上天堂，差的時候則會讓你墜落地獄。巴菲特曾說，“只有當(dāng)大潮退去、才知道誰在裸泳”。隨著中國經(jīng)濟的走弱，越來越多的行業(yè)呈現(xiàn)擠出效應(yīng)。力帆隆鑫宗申跨足了太多的行業(yè)，包括汽車、房地產(chǎn)和金融這種投資多、風(fēng)險高的行業(yè)，但都是中流乃至以下的水準，沒有核心的競爭優(yōu)勢，這才讓人擔(dān)心。